7 уроков трансформации бизнеса

Благодаря оказанной мне чести модерировать каждую из этих панелей, в этом материале я подведу итоги 7 ключевых уроков, озвученных спикерами. Надеюсь, эти уроки помогут вам стать более эффективными в своих бизнес-трансформациях.Трансформация бизнеса, или, проще говоря, изменение бизнеса происходит на нескольких уровнях: это может быть изменение технологии или инструмента, изменение бизнес-процессов или изменение бизнес-моделей, однако на каждом из уровней обязательно находится более глубинный уровень — изменение мировоззрения. Трансформации мировоззрения требуют много времени и продолжаются 3−5 и более лет.1. Отслеживайте тренды и изменения в настроениях своих клиентов, чтобы ваши изменения были не реактивными, а проактивными.Проактивные изменения инициируются компаниями, которые отслеживают тренды и живут по принципу «меняйся до того, как в этом возникнет насущная потребность». Они мониторят изменения предпочтений клиентов, изменения в сбытовых каналах, возникновение инновационных услуг или товаров-заменителей и оперативно реагируют на эти факторы (англ. Disruptors), которые могут сделать их бесполезными на рынке.Если же компания на данном этапе своего развития не готова к прорывным изменениям, старайтесь не отпускать своих конкурентов далеко вперед, целенаправленно совершенствуйте уровень сервиса и снижайте себестоимость услуг. Иначе вы рискуете исчезнуть, как исчезли продавцы льда в начале XX века после изобретения холодильников.2. Ставьте четкие цели изменений, за достижением которых вы сможете измерять успешность преобразований.Трансформацию следует рассматривать в контексте создания ценности — а значит, следует четко понимать цели трансформации до ее начала. Статистически те трансформации, в которых четко определены задачи и показатели эффективности (КПЭ), имеют больше шансов на успех. Начиная трансформацию, бизнес может решать различные цели, например:формализация процессов; повышение эффективности работников; снижение себестоимости товаров или услуг; изучение профиля и потребностей клиентов; улучшение клиентского опыта; аутсорсинг вспомогательных функций и бизнес-процессов; автоматизация рутинных процедур и др.При постановке задач и планировании трансформации очень важно не путать цели и инструменты, например, цифровизация бизнеса сама по себе не является хорошей целью для трансформации.3. Формируйте правильные ожидания от цифровой трансформации: технология не решит проблему операционной небрежностиБезусловно, цифровая трансформация — это не дань моде, а необходимость, однако в Украине все еще бывают случаи, когда владельцы бизнеса рассматривают цифровую трансформацию не как инвестицию, а как затраты. Именно поэтому следует четко понимать, какую проблему решает цифровая трансформация в вашей компании. В Украине чаще всего появляется спрос на следующие сценарии цифровой трансформации:упорядочение внутренних процессов, в частности на этапах взаимодействия различных функций; внедрение ERP с постепенным покрытием всех функций; улучшение опыта клиента: CRM, чат-боты, платформы для общения и т. д.; структурирование данных для принятия обоснованных управленческих решений; планирование и управление проектами; трансформация собственно IТ-решений: переход на «облачные» решения и другие оптимизации, которые позволяют снижать себестоимость услуг; цифровая трансформация самих IТ-компаний; применение искусственного интеллекта для решения комплексных задач (менее распространено в Украине, но есть интересные примеры в соседних странах).Цифровые технологии существенно повышают эффективность даже в таких сферах, как агробизнес, в частности в Украине существуют сервисы, которые позволяют повышать эффективность фермерских хозяйств за счет операционных улучшений, предложенных на основе анализа данных.Стоимость технологий снижается очень быстро, и это является возможностью для каждого, поскольку уменьшаются барьеры для внедрения новых решений.4. Правильные вопросы, последовательная поддержка со стороны руководства и удачно подобранная команда, четкие цели трансформации и проактивная работа с сопротивлением и рисками — ключевые факторы успехаСвоевременное выявление разрывов в бизнес-процессах, неготовности бизнес-модели или сопротивления на уровне мировоззрения достигается постановкой правильных вопросов, например, «как COVID может помочь усилить конкурентную позицию бизнеса?» или «действительно ли персоналу важен рост занятости с пропорциональным ростом компенсации?».Основой успешных трансформаций являются люди: не бойтесь менять людей на разных этапах трансформации, потому что каждый из этапов требует различных типов навыков. Критической является преданность трансформации со стороны высшего руководства (англ. Senior Leadership Team).5. Работайте с сопротивлением проактивно, иначе придется предстать перед неприятной дилеммой: свернуть трансформацию или уволить тех, кто саботируетСопротивление изменениям является естественным и ожидаемым моментом хотя бы потому, что изменения вызывают необходимость выхода из зоны комфорта, повышая тем самым тревогу.В начале трансформации, особенно с приходом нового руководства есть окно возможностей для обновления команды. Иногда руководителю приходится увольнять всю верхушку, в то время когда остальные члены команды чувствуют, что «пересидеть» не удастся и они также могут быть уволены, саботаж уменьшается.В условиях коммерческого сектора можно обходиться менее радикальными действиями, однако, надеясь на сопротивление, стоит действовать проактивно, в частности:лидерам изменений следует обеспечивать высокую скорость изменений, а это зависит от широты полномочий лидера и его мандата на привлечение целевой команды, которая будет внедрять изменения; критичной является способность лидера найти правильные слова и донести команде смысл изменений, целевую модель и сформировать пошаговый план действий для достижения этой целевой модели. Здесь критическими становятся инвестиции лидера в персональное общение с командой и его эмоциональный интеллект; на всех уровнях людей следует обучать и мотивировать для того, чтобы они были более открытыми к переменам.Однако если сопротивление случилось, необходимы активные действия, например, выяснить причины сопротивления и работать с ними. Если же сопротивление превращается в саботаж без перспектив конструктивного решения, увольнения неизбежны. В отдельных трансформациях меняется 60−70% персонала, причем это вполне вероятно на добровольных началах (без принудительных увольнений). Альтернативой остается сворачивание трансформации.6. Недостаточно идентифицировать и контролировать риски, назначайте «владельца» риска и предоставьте ему полномочия для управления этим рискомВ условиях публичного сектора нет единого рецепта о целесообразности работы менеджера по управлению рисками (англ. Chief Risk Officer): у одних трансформация департамента по управлению рисками должна быть приоритетной, у других работа этого департамента может заблокировать деятельность предприятия. Среди типичных рисков риски юридические, поэтому крайне важно привлечь профессиональных юристов.В целом управление рисками начинается с четкого определения того, что является риском, ранжирования влияния и вероятности наступления того или иного риска — это и положено в основу антирисковых мероприятий.Отдельным направлением минимизации рисков как для публичного, так и для коммерческого секторов является взаимовыгодное (англ. Win-win) взаимодействие со стейкхолдерами.Сверхважно доверять своей команде. Если доверие есть, можно практиковать нестандартные решения: с одной стороны, брать на себя полномочия тех внешних органов (министерств, ассоциаций, различных организаций и т. д.), которые избегают ответственности, затягивая трансформацию, а с другой — не давать «делегировать» на себя риски со стороны команды (избежать ответственности), а «возвращать» принятие решений на тот уровень, на котором они должны быть приняты.С позиции управления трансформацией оптимально не только идентифицировать риск, определить меры по его устранению и последующего контроля, но и определить «владельца» риска, предоставить ему полномочия для управления рисками и установить.7. Используйте влияние внешних факторов, например, COVID для ускорения трансформацииПрактически все гости отметили, что COVID позволил мобилизовать силы и ускорить реализацию запланированных проектов. В более выигрышном положении оказались те бизнесы, которые работали на опережение, не дожидаясь кризисной ситуации. Однако в целом кризис не помешал изменениям. Наоборот. COVID стал дополнительным стимулом для реализации изменений и обеспечил максимальную включенность и мотивацию работников — создал то дополнительное давление, которое способствовал успешному воплощению трансформаций.Пусть ваши трансформации будут успешными!При подготовке материала использованы тезисы спикеров недели трансформации бизнеса Марка Савчука, Евгения Шевченко, Арсена Макарчука, Глеба Бурцева, Александра Водотыки, Виктории Цыцак, Михаила Шмелева, Юлии Порошенко, Андрея Коболева, Игоря Смелянского и Тимофея Милованова. Благодарим спикеров за их рекомендации и опыт.
Источник: biz.nv.ua